Syksyn tullessa monessa yrityksessä pyörähtää budjetointi käyntiin, ja yrityksestä riippuen prosessi on usein joko tuskallinen tai erittäin tuskallinen. Puuttumatta tässä yhteydessä enempää tuskan syihin, toinen kysymys on edistääkö prosessi yrityksen päämääriä. Tyydytäänkö pölyttämään edellisvuotiset numerot, ja muokkaamaan niitä vaadittujen kululeikkausten tai odotetun kasvun mukaisiksi ? Vai mietitäänkö todella minne yrityksen strategiansa kannalta tulisi resurssinsa kohdistaa ?
Lähestymistapoja budjetointiin voi olla monia. Yleinen menetelmä on ottaa lähtökohdaksi nykyinen budjetti ja toteutuneet numerot niin pitkälle kuin niitä on saatavilla, ja tehdä säätöjä kustannusindeksien, myyntiennusteiden ja säästömääräysten mukaisesti. Riskinä tässä toimintatavassa on, että oletetaan yrityksen rakenteiden ja resurssien jakamisen eri liike- ja muille toiminnoille olevan jo valmiiksi parhaassa mahdollisessa asennossa, ja että tilanne ei ole muuttunut miksikään sen jälkeen kun alkuperäinen jako tehtiin tai muotoitui. Näin saattaa toki olla, mutta oletuksena se on melko rohkea. [Tähän kohtaan voit lisätä mieleisesi kliseen nykyisestä muutoksen tahdista].
Toinen tapa budjetoida on lähestyä asiaa tahtotilan kautta: ”Myynnin täytyy kasvaa 10 prosenttia”. Tavoitteiden asettaminen budjetin lähtökohdaksi ylhäältä annettuna voi toimia varsin hyvin, kunhan prosessiin sisältyy jossain vaiheessa askel, jossa määritellään ne toimenpiteet ja resurssit joita tavoitteiden saavuttamiseen vaaditaan. Muussa tapauksessa budjetti ilmentää enemmän tahtoa kuin suunnittelua.
Parhaimmillaan budjetti tehdään tukemaan ja toteuttamaan yrityksen strategiaa. Silloin lähtökohtana ei ole nykyisen resurssijaon säilyttäminen, tai yksittäisille liiketoiminnoille asetetut numeeriset tavoitteet, vaan se miten strategian toteuttamista parhaiten edistetään, ja missä resursseja silloin eniten tarvitaan. Tulos saattaa tarkoittaa jonkin liiketoiminnan resurssien huomattavaa kasvattamista – ja vastaavasti jonkin muun toiminnon osalta resurssien menetystä ja supistumista. Sellaisesta aiheutuu veneen keikutusta ja pahaa mieltä, mikä osaltaan vähentää vaihtoehdon houkuttelevuutta. Yritysjohdon tehtävä kuitenkin on strategian toteuttaminen, ja käytössä olevien panosten jakaminen on yksi konkreettisimpia tapoja sen tekemiseen.
Budjetin käyttäminen strategian edistämiseen kannattaa, sekä yritykselle että toimitusjohtajalle henkilökohtaisesti. McKinseyn tekemän tutkimuksen mukaan yrityksistä se kolmannes, joka oli tehnyt eniten pääoman siirtoja liiketoimintojensa välillä 15 vuoden tarkastelujaksolla, tuotti osakkeenomistajilleen keskimäärän 30% enemmän kuin vähiten siirtoja tehnyt kolmannes. Vastaavasti ne CEO:t jotka tekivät muita vähemmän siirtoja, menettivät paikkansa muita todennäköisemmin.
Tämä ei tietenkään tarkoita että suuntaa pitäisi muuttaa joka vuosi – tutkimuksen tarkastelujaksokin on melko pitkä. Sitäpaitsi, jos strategian seuraaminen budjetoinnissa edellyttää suuria suunnanmuutoksia vuosittain, yrityksellä on suurempia ongelmia kuin budjetointi. Mutta mikäli suunnittelussa rahan, henkilöstön ja muiden panostusten jakauma liiketoimintojen välillä on ollut pitkään muuttumaton, on syytä perustella tarkasti onko nykyinen ratkaisu edelleen paras.
